2次試験直前メモ

実は、メルマガで独学シリーズの私なりのヒントを配信しています。

その中で、試験直前に作成したメモをそのまま提示していますので、この独学シリーズに転記します。

【全般チェック】

まずは、全体的な心構え的なポイントをまとめたつもりです。

*戦略的解答に対しての留意点は

(1)経営環境を分析する
(2)戦略ドメイン:誰に・何を・どのように
(3)市場細分化と製品差別化を考える

*「競争優位を確立するため」に行うべきこと

「強み」を「機会」に適合させる=適合できていない場合は「強化」するポイントは何かを考える

*経営環境分析の切り口(外部・内部両方あったら)→3Cを使ってみる=顧客(Customer)、自社(Company)、競合(Competitor)

*最後の設問に気をつけろ!:経営者の考え、視点が重要

*今後に与える影響:短期的視点と長期的視点(常に両面で考えよ)

*ビジネスモデルとは→収益化の仕組みである

顧客ニーズや市場環境に対応するだけでなく「収益性」を追求するシステムでもあることを忘れないこと。

*IT・情報システムのキーワード

  • 総合的に行う→ERPパッケージ(統合業務ソフトウェア)
  • インターネット利用→ASP(アプリケーション・サービス・プロバイダー)
  • 企業内でのデータ交換→EDI
  • 生産管理と営業→SFA

*「IT化」といえば

(1)顧客との関係性強化(人的関係性→形式知化)
(2)業務効率の向上
(3)情報収集(商品開発)

 
モジュラー型開発方針は、他社との協業の際にメリットとなる。

*切り口がわからなくなったら

  • P-D-C-A
  • E-C-R-S
  • 3C
  • 人・モノ・カネ・情報・ノウハウ
  • 3S(単純化・標準化・専門化)

(1)組織・人事の事例チェックポイント

*組織構造の改善

  • 組織構造のフラット化=意志決定のスピード化
  • ITを利用したネットワーク、他社とのネットワーク
     
    *言葉の定義
  • 「事業構造」:ビジネスモデルや儲ける仕組み
  • 「組織構造」:組織図に示される組織体系
  • 「組織的要因」:組織・人事の機能別戦略

人事考課のキーワード

  • 多面評価制度:直属の上司だけでなく他の人からも評価する
  • 考課者訓練
  • Off-JT

*技能継承

  • 熟練技能者から若手へ技能を継承する
     →OJTによるマンツーマン指導(中長期対策)
     →再雇用制度の導入により熟練技能者の維持(短期対策)
     
  • 技能継承が困難な場合、中小企業の経営への影響とは?
     →コアコンピタンスの喪失
     (1)既存事業の競争優位性を維持できない
     (2)新規事業(成長戦略)にとって高い技能によるリスク低減やシナジー発揮が阻害される
     
    *組織の基本原則
     (1)専門化の原則
     (2)権限・責任一致の原則
     (3)命令一元化の原則
     (4)統制範囲の原則
     
    *事業部制のデメリットのうち、「人材の囲い込み」と「短期収益重視」を忘れない

*強固な組織文化を形成する要因

(1)近接性、(2)同質性、(3)相互依存性、(4)コミュニケーション・ネットワーク、(5)帰属意識の高揚

バランススコアカード
 (1)財務の視点:株主を見ている・収益・配当
 (2)顧客の視点:CS・市場シェア
 (3)業務プロセスの視点:新製品開発・改善提案
 (4)学習と成長の視点:能力開発費の消化率

*事業多角化の目的
 (1)主力事業の停滞に対し成長機会の追求
 (2)リスク分散と収益の安定
 (3)余剰資源の有効活用
 (4)シナジーの発揮(範囲の経済性追求)

*育児休暇取得による機会費用のハードル
 (1)所得ロス、(2)キャリアロス、(3)業務知識ロス

(2)マーケティング・流通の事例チェックポイント

  • 小売にメーカー的要素を取り込むことで競争優位を確保する
  • 『フルフィルメント』
    →マーケティングミックス:特に通信販売やEC販売において、商品の発注から決済、ピッキング、配送までのトータル業務のことを指して言うことが多い。
  • 『コトラーの三層モデル』:中核・実体・付随
  • 『EOS(Electronic Ordering System)の効果』
    1)在庫管理システムとの連結:欠品防止・安全在庫の水準を下げる
    2)物流システムとの連結:出荷明細等の省力化・トータル時間短縮・検品作業の省力化
    3)請求・支払いシステムとの連結:仕入れ研修の合理化・仕入れデータから債権・債務データへの変換
  • 『ECR(Efficient Consumer Response)』は「Electronic」ではないことに注意→製造段階から流通、販売に至るプロセス全体にわたる効率化で消費者ニーズに対応する概念やシステムのこと。
  • 『サービスの特性』
     1)無形性
     2)同時性(生産と消費)
     3)異質性
     4)消滅性
     5)需要の変動制
     6)不可逆性
     7)労働集約性・・・
     
    *ブランドの機能:(1)保証機能、(2)差別化機能、(3)想起機能

*計画購買(プル戦略:ちらし、DM、TV、WEB)と非計画購買(プッシュ戦略:インストアプロモーション、エンド陳列、POP、サンプル)

*最寄り品、買い回り品、専門品

*インターナルプロモーション:

(1)従業員に対する能力開発、(2)従業員への動機づけ、(3)業務のマニュアル化、標準化

*GMROI(純売上高で分解)=粗利益率×商品回転率(原価での平均在庫ベース)

 交差主義比率(平均在庫高は売価)=粗利益/平均在庫高(売価)

 相乗積=売上構成比×粗利益率

(3)生産・技術の事例チェックポイント

「過去の経験を活かし、外部環境の変動が激しい状況の中で顧客への直接販売やセル生産によって、スピードと機動性を強みに競争優位を構築する」という方向性が多い。

*セル生産方式は納期短縮につながる。(平準化、グループテクノロジー)
 →特注部品や仕様変更など納期変動リスクに対し機動的に対応できる。(納期短縮)
 →生産体制の平準化による稼働率向上を図れる。(コスト削減)

使えるキーワード:
*モジュール化:インターフェースの統一
*オブジェクト指向開発:
*取引構造のメッシュ化

OEM(結構出てくるテーマなので注意)

''メリット:''
(1)安定した生産量の確保、設備稼働率の向上→製造単価の低減
(2)相手先のブランド力が利用できる
(3)相手先の販売力が利用できる
''デメリット:''
(1)自社技術流出の恐れ
(2)自社のブランドが育たない
(3)自社の販売チャネルが育たない
(4)相手に価格主導権を握られる恐れ
(5)最終ユーザーの情報が直接入らない

 
*工程毎の作業負荷の変動が大きい=ダンゴ生産となっている
 →小ロット生産体制にする:製造ロットを分割して日程計画に均等に割り付ける
 
*余力=能力-負荷 →負荷が大:納期遅れ、負荷が小:稼働率低下

*工程分析→工程改善
 ・製品工程分析、作業者工程分析、運搬工程分析
 
*SWOTの切り口:(1)経営面:顧客の評価、営業体制
(2)技術面:Q・C・D

『整理』:必要なものと不要なものを明確に分けて不要なものを捨てること→赤札作戦
『整頓』:必要なものを使いやすいように置き、誰でもわかるように明示すること→看板、白線表示

『赤札作戦』これは次の手順に従って行われる。

(1)対象を決める。:普通、整理の対象は、在庫、機械・設備、それに床などスペースになる。
(2)整理基準を決める。:必要と不必要との整理基準を決める。例えば、床在庫は、先1週間使わないものは不要とする。
(3)赤札作成:不必要なものを、誰が見てもわかるようにするため、A4程度の大きさの赤紙を用意し、不必要物の名称、管理担当など記載できるようにしておく。
(4)赤札貼り:整理対象のもので、不必要なものは赤札を貼って回す。
(5)不必要品置場の設定:赤札の貼られたものは、必要に応じ、時期をみて撤去する。

 
『品質面での社内の意識のずれ』→対策:TQC 方針をトップが明確に打ち出し、全社で問題意識を共有しながら品質運動を行う。

『生産統制の情報化→POP』Point of Production 生産時点情報管理システム:現品管理(在庫管理)、余力管理、進度管理のための生産工程の情報をリアルタイムで管理するシステム。

(4)財務・会計の事例チェックポイント

  • 標準原価計算で問われる論点はABC(Activity Based Costing:活動基準原価計算)の可能性大
     
  • 原価管理においてのキーワードは「原価企画」設計段階での原価管理
     
    *原価差異分析の箱図
    (1)標準原価が内側-実際原価が外側(差異額も標準-実際)
    (2)縦がカネ(単価)、横が数量
     
    *固変分解
    (1)総費用法(ある売上高の費用総額と他の売上高の時の費用総額を対比して求める)
    (2)勘定科目法(勘定科目毎に一つ一つ分解)
    (3)スキャッターグラフ法(グラフ上に売上高と総費用を記入して求める)
    (4)最小二乗法(売上高と総費用の数値から回帰曲線を求める)
     
    *株価の理論価値=(企業価値-負債の価値)÷発行株式数

『2つの切り口』
 (1)収益性:自己資本経常利益率=売上高経常利益率×総資本回転率
  →資金の運用面
 (2)安全性:自己資本比率
  →資金の調達面
  
*差額利益 A案とB案の比較
  差額利益=(収益A-収益B)-(費用A-費用B)
  
*プロダクトミックスの判断
 (1)制約条件を見つけよ(時間、個数?)
 (2)制約条件の単位当たりの限界利益を計算
 (3)限界利益の高いモノから増やす、もしくは低いモノから減らす
 
*安全性の指標
 借入金の増加が財務体質を悪化させている時
 「調達計画の内容に問題がある」→自己資本比率
 「運用計画の内容に問題がある」→固定比率

*「運転資本」とは資金不足のことである
 →(売上債権+在庫)-仕入債務
  ※債権管理と在庫管理が問題

*未払い費用、未払い利息はキャッシュフローの増減となる→未払いなのでそれぞれキャッシュフローの「増」につながる

*当座資産=現金・預金+売掛金・受取手形+短期所有の有価証券+未収入金

*総資産の増大:資金調達面の問題=安全性、資金運用面の問題=収益性

*工場で手待ちが発生している時は、「有形固定資産回転率」を疑え

*EVA=NOPAT-資本コスト

 DDM(配当割引モデル) 株価=(配当金)/(期待収益率-成長率)

 CAPM=リスクフリーレート+β(市場投資利回り-リスクフリーレート)

*投資収益性を測る指標:総資本経常利益率、ROI
 ROE=当期(純)利益/自己資本
  自己資本=純資産-新株予約権-少数株主持ち分