平成成20年度2次試験
事例１
Ａ社は、国際線で就航する航空会社の多くが旅客に提供している機内食(アントレー)の製造販売を主な事業とする、資本金3､000万円の食品加工メーカーである。現在、首都圏に４つの工場を所有し、正規・非正規社員あわせて約300名の従業員を擁して、およそ18億円の売上げを上げている。
1970年代半ば、Ａ社は、現社長の父と叔父によって航空会社の機内食用ミニカップ入り食品を製造する食品加工メーカーとして設立された。会社設立と同時に、自宅の一角の小さな工場で、創業者の親族と近隣の主婦らをパート従業員として採用し生産を開始した。数年後、新しい国際空港が開港すると、唯一の取引先であった外国資本の航空会社の日本国内乗り入れの便数も増え供給体制強化を迫られた。そこで、Ａ社は、新空港近郊に第２工場を建設して操業を開始した、第２工場も第１工場と同様、工程のほとんどは手作業であったが、航空会社から、ミニカップ入り食品に加えてカッブ入りジュ一スも注文されるようになって取引額は大きく伸張した。
同じ頃、ホテルの宴会に食材を提供するケータリング会社からサラダ用カット野菜の注文を受けたことで、事業基盤は固まってきた。もっとも、その後10年余りのＡ社の成長は、航空会社とケータリング会社の事業拡大によってもたらされたもので、必ずしも自社の営業努力によるものとはいえない。
Ａ社が次なる事業拡大に向けて一歩踏み出したのは、創業後工5年を経た頃からである。Ａ社の主力工場となった第２工場に隣接する土地に大型冷蔵室を備えた工場を増築すると、新たに２社の外国航空会社との取引も開始するようになった。当時の主力製品は、カップ入りジュース、サラダ用カット野菜とカットフルーツであった。かつて主力であったミニカップ入り食品の売上げは創業以来ほぼ横ばいで推移し、全社の売上げに占める割合は次第に縮小してきた。自宅併設のミニカッブ入り食品製造の工場の規模や体制は、現在に至っても創業時とほとんど変わっていない。
1990年代半ばになって、Ａ社は、創業以来の取引先である航空会社からアントレーの供給を打診されて社内で検討を加えた結果、アントレー製造をスタートさせるべく第３工場の建設を決定し、翌年から本格的供給を開始した。コールド・キッチンと呼ばれるジュースやサラダなどの良材加工に比ぺて、本格的な調理(ホット・キッチン)を必要とするアントレーを供給するためには、グリルや釜などの設備はもとより、提供する良材のメニューや味、盛りつけ、異物混入対策などの面での品質の高さが求められるようになったことはいうまでもない。また、急速冷凍した食品やチルド(冷蔵)加工した食品の保管・輸送などの温度帯管理に加えて、早朝・深夜にかかわら
ず航空機の発着時間に合わせてアントレーを確実に配送する体制を確保することも不可欠な条件であった。第３工場は。第２工場と比較にならないほど大規模になり、食品加工.輸送.管理スタッフなどを含めて従業員数(非正規社員を含む)も250名までになった。
さらに、客の嗜好や季節に合わせて、メニューの改訂を定期的に行うことも求められるようになった。航空会社の二一ズを充足するためには有能な料理長の存在が不可欠であり、Ａ社でも有名レストランのシェフを長年経験し、料理界でその名をよく知られている人材を料理長として迎えた。
関西地区に新しく国際空港が開港し日本国内に乗り入れる便数がますます増加するようになると、ジュースやサラダだけを供給してきた航空会社からもアントレーの供給を依頼され、Ａ社の生産量は大きく伸張した。その結果、５～6年ほど前から第３工場も手狭になり始めた。そこで.Ａ社は.規模や設備の面で第３工場を上回る近代的な第４工場を建設し、第３工場から生産の全量移管を行った。現在.第３工場は稼働しておらず休眠状態である。こうして2007年に最新の製造設備を備えて.３交代24時間稼働体制で操業を開始した第４工場は。食品の安全性を確保するために、食品に係る危害を確認しそれらを防除する管理手法であるハサッブ(HACCP)を導入し、その認定工場となっている。
同年、２代目社長の叔父の後を受けて、40歳台前半の.創業者の長男で専務取締役であった現社長が事業を引き継ぎ、｢安心して召し上がっていただける商品をリーズナプルな価格で｣という創業以来のモット一を継承しながら、新しい体制をスタートさせた。
創業以来、比較的順調に事業拡大を実現し業績を伸張させてきたＡ社であるが、 一方で、厳しい国際的価格競争の中で生き残りをかけた事業展開を余儀なくされてきた航空会社との取引では、いっそう厳しい条件を求められているのも事実である。ここ数年のＡ社の業績をみると、供給量の増大に合わせて売上高こそ伸張ないしは横ばいであるものの(2006年度前年度対比7.9％増、2007年度前年度対比0.9％減)。営業利益は大幅に滅少している(営業利益率：2005年度8.0％、2006年度3.7％、2007年度0.9％)。第４工場に投資した資金の返済開始を2009年度に控えて、このことは大きな経営課題となってきた。
新社長に就任した現社長は、二人の創業者とも相談し、すぐに経営の革新に着手した。その一つは、組織体制の変更である。アントレー事業スタートの時から手腕を振るってきた料理長を第一線から相談役に勇退させ、若いシェフを料理長として採用した。また、工場長を取締役に抜擢して、それまで料理長が掌握していた人事権、購買権などの権限を移管した。
併せて、それまで流れ作業で行っていたアントレー生産の最終段階の盛りつけプロセスにも手をつけている。｢シングル・ワークステーション(SWS)｣と呼ばれるＡ社が採用したやり方は、担当者が一人で一つのアントレーの盛りつけを行うもので生産性の向上を図ることを目的としている。
こうしたコスト削減と生産性向上の施策を講じるとともに、現社長は、将来に向けて新しい事業の柱を構築することを目的にして、新規事業として一般消費者向けのバック食品の製造販売にも乗り出した。自社ブランド製品を立ち上げ、空港近隣や食材供給先のホテル、近隣スーバーヘの納品や百貨店の食品フェアヘの参加、インターネットを利用した頒布会によって一般消費市場での事業展開をスタートさせた。このビジネスが本格化し。市場規模が大きくなれば、現在休眠中の第３工場を再稼働させることも念順に置いている。
第１問(配点20点)
Ａ社の事業の歴史的展開を踏まえた上で、現在のＡ社の強みは、どのような点にあると考えられるか。Ａ社の強みとそれを形成してきた要因について、100 字以内で述べよ。
第２問（配点20点）
Ａ社の取引の80％以上を占めている航空業界の近年の厳しい状況が、Ａ社に対しても強くコスト削減を求めることになっている。その背景を、Ａ社が取り扱っている商品特性の視点から、100字以内で述ベよ。
第３問（配点2O点)
収益改善に取り組む現社長は、工場長を取締役に昇進させて権限強化を図った。それまで料理長が掌握していた権限を工場長に移管したことが、コスト削減にどのような効果を及ぼしたと考えられるか。それが及ぼす効果について､150字以内で述ベよ。
第４問（配点20点)
現社長が導入した『シングル・ワークスチーション(SWS))が、生産性向上に効果を生み出す可能性と、それを効果的に機能させる上で必要な点について、150字以内で迷ベよ。
第５問(配点20点)
一般消費市場への展開というＡ社の新規事業開拓の成否について、中小企業診断士として意見を求められた。この新規事業が「成功すると思う｣か｢失敗すると思う｣かを明確にして、その立場から、理由を100字以内で述ベよ。