（１）プロフェッショナルの条件―いかに成果をあげ、成長するか

（１）プロフェッショナルの条件―いかに成果をあげ、成長するか
　　Part１：今世界に何が起こっているか
　　Part２：働くことの意味が変わった
　　Part３：自らをマネジメントする
　　Part４：意志決定のための基礎知識
　　Part５：自己実現への挑戦
ドラッカーの言葉該当ページと独り言
組織は、絶えざる変化を求めて組織されなければならない。組織の機能とは、知識を適用することである。知識の特質は、それが急速に変化し、今日の当然が明日の不条理となるところにある。P32
安定を前提にした組織は前に進めないと言うこと。
それどころか今後ますます組織は、成功してきた製品、方針、行動について、その延命を図るのではなく、計画的な廃棄を行わなければならない。P34
一般的に成功経験が常に経営管理者の決断を鈍らせる。
組織が最高の仕事をするためには、そこに働く者が、自らの組織の行っていることが社会にとっての不可欠な貢献であることを信念としていなければならない。P37
危機に陥った。マイナス思考がやる気をそいでいく。利益以外に目標がないため、自信をもって進めない。
知識労働者が何を考えているかは確かめようがない。だが考えることこそ、知識労働者に固有の仕事である。
（中略）
成果をあげられなければ、仕事や貢献に対する意欲は減退し、９時から５時までただ身体を動かしているだけとなる。		P68
一番辛い状態であることを実感した。
自分にとっての成果がわからない。貢献できない。
自分ではコントロールできない４つの大きな現実
　第一に、時間はすべて他人に取られる。
　第二に、自ら現実の状況を変えるための行動をとらないかぎり、日常業務に追われ続ける。
　第三に、組織で働いているという現実がある。すなわち、他の者が彼の貢献を利用してくれるときのみ、成果をあげることができるという現実である。
　第四に、組織の内なる世界にいるという現実がある。～しかも、外の世界の現実は、組織の中の基準によって咀嚼され、報告書という高度に抽象化されたフィルターを通して知らされる。しかるに、組織の中に成果は存在しない。すべての成果は外の世界にある。～組織の中に生ずるものは、努力とコストだけである。		P72～P74抜粋
特に、成果は組織の外の世界にあるということを忘れてしまう。
成果に対する対価を払ってくれるのは顧客である。技術やコストダウンそのものが利益を払ってくれるわけではない。
どんな分野でも、普通の人であれば並の能力は身につけられる。卓越することはできないかもしれない。卓越するには、特別の才能が必要だからである。だが、成果をあげるには、成果をあげるための並の能力で十分である。音階が弾ければよい。P82
組織は天才を前提にしない。
あらゆる組織が三つの領域における成果を必要とする。
　第一の領域：直接の成果
　第二の領域：価値への取り組み　「組織は常に、明確な目的をもたなければならない。さもなければ、混乱し、麻痺し、破壊される。」
　第三の領域：人材の育成　「組織は、死という生身の人間の限界を乗り越える手段である。」		P85～P87抜粋
第一の領域だけを考えていないか。
事実、もっともよく見られる人事の失敗は、新たに任命された者が、新しい地位の要求に応えて自ら変化していくことができないことに起因している。P88
過去の栄光にしがみつき、同じやり方を変えない。人事が適材適所でなく、成果へのご褒美である昇進のために、マネジメント能力のないものをライン長にしてやいないか。
貢献に焦点を合わせることによって、横へのコミュニケーション、すなわちチームワークが可能となる。「私の生み出すものが成果に結びつくためには、誰がそれを利用してくれなければならないか」との問が、命令系統の上でも下でもない人たちの大切さを浮き彫りにする。P92
ラグビーのボールを活かすことは、自分の成果が次の人への貢献になることと同義であると俺は考えた。
私の人生を変えた7つの経験
　１）目標とビジョンをもって行動する－ヴェルディの教訓
　２）神々が見ている－フェイディアスの教訓
　３）一つのことに集中する
　４）定期的に検証と反省を行う
　５）新しい仕事が要求するものを考える
　６）書きとめておく：何か重要な決定をする際に、その期待する結果を書きとめておくこと。
　７）何によって知られたいか		P98～P106
ドラッカー自身が自分の人生を変えた7つの経験を語っている。スティーブン・Ｒ・コヴィーの「７つの習慣」よりも高さと具体性があると感じるのはドラッカー贔屓のせいだろうか。
いつも失敗してきた。だから、もう一度挑戦する必要があった。P99
１）目標とビジョンをもって行動する－ヴェルディの教訓
新しい任務で成功するうえで必要なことは、卓越した知識や卓越した才能ではない。それは、新しい任務が要求するもの、新しい挑戦、仕事、課題におうて重要なことに集中することである。P105
５）新しい仕事が要求するものを考える
一つは、人は、何によって知られたいかを自問しなければならないということである。二つめは、その問いに対する答えは、歳をとるにつれて変わっていかなければならないということである。成長に伴って、変わっていかなければならないのである。三つ目は、本当に知られるに値することは、人を素晴らしい人に変えることであるということである。P107
７）何によって知られたいか
しかし、これらのことすべての前提になるべきもっとも重要なこととして、成果をあげ続け、成長と自己変革を続けるには、自らの啓発と配属に自らが責任をもつということがある。P109
誰でも、自らの強みについてはよくわかっていると思っている。だが、たいていは間違っている。わかっているのは、せいぜい弱みである。P112
自分の弱みと思っていたことが、強みであると突然気づいた。
フィードバック分析行うべきこと
１）明らかになった強みに集中すること
２）その強みをさらに伸ばすこと
３）無知の元凶ともいうべき知的な傲慢を正すことである：多くの人たち、特に一つのことに優れた人たちは他の分野を馬鹿にする。
４）自らの悪癖を改めること
５）人への対し方が悪くて、みすみす成果をあげられなくすることを避けること
６）行っても成果があがらないことは行わないこと
７）努力しても並にしかなれない分野に無駄な時間を使わないこと		P113～P114抜粋
具体的な習慣がこれほど語られていたんだ。
仕事の仕方について始めに知っておくべきことは、自分が読む人間か、それとも聞く人間かということである。つまり、理解の仕方に関することである。P114
自分は読む人間だと思う
何よりもまず、会議は原則ではなく、例外にしなければならない。みなが会議をしている組織は、何ごともなしえない組織である。P132
会社の研修でも、大企業病として会議が増えることを警告している。それなのに、まさしく会議が増大している。
明らかに間違った結論に達している人は、自分とは違う現実を見、違う問題に気づいているに違いないと考える必要がある。「もし彼の意見が、知的かつ合理的であると仮定するならば、いったい彼は、どのような現実を見ているのか」と考えるべきである。
成果をあげる人は、何よりもまず、問題の理解に関心をもつ。誰が正しく、誰が間違っているかなどは問題ではない。		P164
自分と対立する意見に対したとき、このような考え方ができるだろうか。
楽観的というわけではなく、何もしなくても問題は起こらないという状況がある。「何もしないと何が起こるか」という問いに対して、「何も起こらない」が答えであるならば、手をつけてはならない。状況は気になるが、切実ではなく、さしたる問題が起こりそうもないというときは、問題に手をつけてはならない。P165
情報は形式であって、それ自体に意味はない。P172
コミュニケーションにとって重要なものは、知覚であって情報ではない。P173
コミュニケーションのために情報を集めることに時間をかけていないか？
カリスマ性はリーダーを破滅させる。柔軟性を奪い、不滅性を妄信させ、変化不能とする。P184
ややもすると、リーダーシップにカリスマ性を求めてしまう。
効果的なリーダーシップの基礎とは、組織の使命を考え抜き、それを目に見える形で明確に定義し、確立することである。リーダーとは、目標を定め、優先順位を決め、基準を定め、それを維持するものである。もちろん、妥協することもある。P185
今、もっとも問題なのは、目に見えないということだ。
真のリーダーは、他の誰でもなく、自らが最終的に責任を負うべきことを知っているがゆえに、部下を恐れない。ところが、似非リーダーは部下を恐れる。P186
なるほど。
リーダーシップは賢さに支えられるものではない。一貫性に支えられるものである。P187
信頼できなければ、ついていかない。ぶれないことが信頼につながる。
大きな強みをもつ人は、ほとんど常に大きな弱みをもつ。P190
強みに焦点を合わせる。
イノベーションのための７つの機会
　１）予期せぬこと
　２）ギャップ
　３）ニーズ
　４）構造の変化
　５）人口の変化
　６）認識の変化
　７）新知識の獲得		P198
チャンスが見えているのに、リスク回避することばかり考えていたということは、進めるのに進まなかったということだ。
イノベーションに成功するものは保守的である。保守的たらざるをえない。彼らはリスク志向ではない。機会志向である。P205
あらゆる活動にリスクはある。
知識は、本や、データバンクや、ソフトウェアの中にはない。そこにあるのは、情報にすぎない。
知識は、むかしから人間の中にある。人間が、教え、学ぶものである。		P217
知識を情報と勘違いするから、物知りになろうとする。知っているだけではなく、正しく使えることが必要なのだと思う。経験に基づく「気づき」が知識となる。
われわれは、多様な知識に精通した博学は必要としていない。事実、そのような人間は存在しえない。逆に、我々の知識はますます専門化していく。したがって、われわれが真に必要とするものは、多様な専門知識を理解する能力である。そのような能力をもつ者が、知識社会における教育ある人間である。P224
チームワークとは、それぞれの強みを理解し、利用することで高まっていく。
自らを成果をあげる存在にできるのは、自らだけである。他の人ではない。したがって、まず果たすべき責任は、自らの最高のものを引き出すことである。それが自分のためである。人は、自らがもつものでしか仕事ができない。
しかも、人に信頼され、協力を得るには、自らが最高の成果をあげていくしかない。ばかな上司、ばかな役員、役に立たない部下についてこぼしても、最高の成果はあがらない。障害になっていること、変えるべきことを体系的に知るために、仕事の上でたがいに依存関係にある人たちと話をするのも、自らの仕事であり、責任である。		P228
自律は前提である。責任は自分にある。
自らの得るべきところはどこか。P229
「得るべきところはどこか」を慎重に考えた結果が、今働いているところではないということであるならば、次に問うべきは、「それはなぜか」である。「組織の価値観になじめないからか」「組織が堕落しているからか」。もしそうであるならば、人は確実にだめになる。P230
得るべきところがない。